《工匠精神—全員執(zhí)行力實戰(zhàn)訓(xùn)練》學(xué)習(xí)心得之五（云南花卉丁寧）
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云南英茂花卉產(chǎn)業(yè)有限公司
學(xué)員：丁寧 崗位：人力資源部經(jīng)理
對課程印象深刻的關(guān)鍵詞句:
1、中高層是企業(yè)執(zhí)行之“腰”；
2、高層執(zhí)行三大原則
3、執(zhí)行溝通的三個原則很關(guān)鍵，事前問清楚，事后負(fù)責(zé)人，不知者多說一句話，執(zhí)行者多問一句話，溝通質(zhì)量的責(zé)任在執(zhí)行者身上。
4、主動工作是被動工作效率的25倍以上。
心得體會:
首先感謝集團(tuán)公司組織《工匠精神-全員執(zhí)行力實戰(zhàn)訓(xùn)練》，云南英茂花卉先后共進(jìn)行2個場次的培訓(xùn)，尤其是第二期培訓(xùn)擴(kuò)大了范圍并進(jìn)行現(xiàn)場討論，提交心得體會。
面對疫情影響，市場變化。今年每一個人都在說“我太難了”、“活下去就好”。但如何活下去，如何活的更好，就是我們面臨的重要課題，而全員執(zhí)行力的提升就是我們走的更遠(yuǎn)的關(guān)鍵。
執(zhí)行力的提升不能簡單的談?wù)劊且鸩浇⑵髽I(yè)“執(zhí)行文化”，把執(zhí)行力烙進(jìn)每一個員工的思想意識中。
一、目標(biāo)明確，勤與員工溝通
英茂企業(yè)文化提倡“正直做人、正派行事、實事求是”這也是我們提升執(zhí)行力的基石，想建立起執(zhí)行力文化，須做到三點:
一是目標(biāo)明確，各層干部只有目標(biāo)明確，有效溝通、相互協(xié)作，才能使公司系統(tǒng)、良性、快速運行。從集團(tuán)公司到花卉公司，從高層到每一個員工，我們必須清楚公司的戰(zhàn)略與愿景，說的簡單明了些就是我是誰？我在哪？我未來要去往哪里？做什么？全員執(zhí)行力的提升，中高層的執(zhí)行角色十分重要，作為云南英茂花卉的中層管理，在執(zhí)行力提升過程中，有著承上啟下的作用。
二是必須堅持實事求是。
三是了解員工在做什么，工作進(jìn)行得如何，在實施目標(biāo)的過程遇到了哪些問題，現(xiàn)在是否已經(jīng)找到了正確的解決辦法。怎樣才能了解這些信息呢？必須做到：
1、建立員工溝通渠道；
2、多問、多聽、不輕易下結(jié)論；
3、允許不同聲音，不能成為一個“沉默的組織”，哪怕是錯的也要允許員工表達(dá)；
4、溝通不應(yīng)該是吵架或相互詆毀。
二、跟蹤目標(biāo)，解決問題
領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不只是制訂計劃，還應(yīng)該進(jìn)行跟蹤，在開始實施后要檢查確認(rèn)結(jié)果，設(shè)定周期，針對達(dá)成率、生產(chǎn)效率做多方面的考評、反省。當(dāng)出現(xiàn)了問題時，要找出原因并尋求解決的辦法。否則，沒有跟蹤的目標(biāo)，即使再怎么明確具體，都沒有多大意義。不管是林老師提到的YCYA，還是PDCA等管理方法都是很實用、有效的工具。
三、抓好隊伍建設(shè)，提升每位員工執(zhí)行力。
團(tuán)隊的凝聚力就是執(zhí)行力的表現(xiàn)。一個擁有執(zhí)行力的組織，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)人的高執(zhí)行力，也對團(tuán)隊每個成員的執(zhí)行力提出了要求。因此，每個人都要不斷地學(xué)習(xí)、進(jìn)步、成長。提升員工能力的途徑是多方面的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到問題時，中高層領(lǐng)導(dǎo)給予的指導(dǎo)，與員工一起分析、解決問題的過程也是培養(yǎng)員工的重要有效的手段之一。
四、樹立榜樣，及時激勵，構(gòu)建執(zhí)行文化。
要在企業(yè)內(nèi)建立起執(zhí)行力文化，就必須樹立榜樣，及時激勵，也就是林老師說的“報償原則”，但激勵不是單純的薪酬提升、崗位提升。我們不僅將要讓員工薪酬與貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作，提高工作業(yè)績，避免消極怠工。我們還要及時給予員工鼓勵與肯定，讓員工在企業(yè)中有尊嚴(yán)，在行業(yè)中覺得我身在“英茂”感到無比驕傲，得到職業(yè)成就感。不是單純的上班，而是在做一份事業(yè)。
我們必須以理性務(wù)實的態(tài)度，力求完美的精神，對待我們的工作，扎扎實實做好本職工作，苦練內(nèi)功，提升公司的管理水平與執(zhí)行力，更好應(yīng)對變幻莫測的市場。對公司、更為自己交上一份滿意的答卷。
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